Capitulo 3- ¿Qué hay que tener para ser líder?
Adaptado de la revista Harvard
Business Review
En las
fusiones suele hacer falta un negociador sensible que lleve el timón, mientras
que para dar un golpe de timón lo habitual es que se requiere una autoridad más
contundente. No obstante, la experiencia me ha enseñado que los líderes más
eficientes coinciden en un aspecto fundamental: todos poseen un gran nivel de
lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional.
Para
escribir La inteligencia emocional en la empresa analicé los modelos de competencia de ciento ochenta y ocho empresas,
en su mayoría grandes e internacionales, y de organismos públicos. Cuando
calculé la proporción de habilidades técnicas y relacionadas con el coeficiente
intelectual frente a las de la inteligencia emocional como ingredientes de un
rendimiento sobresaliente, el segundo bloque resultó el doble de importante que
el primero en todos los niveles laborales. Es más, mi análisis demostró que la
inteligencia emocional desempeñaba un papel cada vez más importantes en las
categorías empresariales más elevadas donde la diferencias en la preparación
técnica tenían una importancia insignificante.
La Autoconciencia
La autoconciencia implica
comprender en profundidad las emociones, los puntos fuertes, las debilidades,
las necesidades y los impulsos de uno mismo. El individuo que posee un alto
grado de autoconciencia reconoce cómo afectan sus sentimientos a él mismo, a
los demás y a su rendimiento laboral.
Las decisiones de la gente
autoconsciente concuerdan con sus valores; en consecuencia, a menudo el trabajo
les resulta estimulante. No buscan un reto que no pueden superar por sí solos.
Sacan partido de sus puntos fuertes.
En muchas ocasiones confunden
la franqueza en la expresión de los sentimientos con debilidad y no respetan
como se merecen a los trabajadores que reconocen sus limitaciones sin
cortapisas. Con frecuencia consideran que esas personas “no tienen lo que hay
que tener” para dirigir a otros.
La Autogestión
La autorregulación, una especie
de conversación interior continuada, es el componente de la inteligencia
emocional que nos libera de la prisión en la que pueden encerrarnos nuestros
propios sentimientos.
¿Por qué es tan importante la
autorregulación para los líderes? En primer lugar, quienes controlan sus
sentimientos y sus impulsos (es decir, las personas razonables) pueden crear un
entorno de confianza e imparcialidad en el que la política y las peleas
internas se reducen drásticamente y la productividad es elevada.
Nadie quiere parecer un
exaltado cuando la jefa es famosa por la tranquilidad con la que aborda los
problemas. Si hay menos mal humor en las altas esferas, también lo habrá en el
resto del escalafón. Muchos de los errores que se cometen en las empresas son
consecuencia de una conducta impulsiva.
Los indicadores de la
autorregulación emocional son, por consiguiente, fáciles de ver: tendencia a
reflexionar y a meditar, comodidad ante la ambigüedad y el cambio, y también
integridad, es decir, capacidad de reprimir deseos impulsivos.
Si existe un rasgo que poseen
prácticamente todos los líderes válidos es la motivación, una variante de la
autogestión que consiste en movilizar las emociones positivas para hacernos
avanzar hacia nuestros objetivos. Los líderes motivados sienten el impulso de
obtener resultados más allá de las expectativas: las suyas propias y las de
todos los demás.
La Empatía
La empatía no equivale a
sensiblería: en el caso de un líder, no supone adoptar las emociones de los
demás propias y tratar de complacer a todo el mundo, lo que sería una pesadilla
e impediría actuar. Por el contrario, la empatía implica considerar
detenidamente los sentimientos de los subordinados, junto con otros factores,
en el proceso de toma de decisiones inteligentes.
La empatía es especialmente
importante hoy en día como componente del liderazgo como mínimo por tres
razones: el incremento en la utilización de equipos, el rápido avance de la
globalización y la necesidad creciente de conservar a los buenos trabajadores.
El diálogo intercultural puede provocar con facilidad confusiones y malentendidos.
Un antídoto es la empatía. La gente que hace gala de ella está en sintonía con
las sutilezas del lenguaje corporal, recibe el mensaje que se esconde entre
líneas.
Los líderes empáticos no se
limitan a simpatizar con la gente que los rodea: utilizan sus conocimientos
para que sus empresas mejoren de forma sutil pero determinante.
La Capacidad
Social
Los individuos con capacidad
social suelen tener un amplio círculo de conocidos y facilidad para encontrar
puntos en común con gente de todo tipo, es decir, para lograr una
compenetración. La gente tiende a ser muy eficiente en la gestión de las
relaciones cuando logra comprender y controlar sus emociones y demostrar
empatía por las de los demás.
También la motivación
contribuye a la capacidad social. Además, si la motivación se muestra en
público ese tipo de individuo resulta un excelente colaborador: su pasión por
el trabajo se contagia a los demás, que se animan a buscar soluciones.
Da la impresión de que la gente
sabe instintivamente que los líderes tienen que gestionar las relaciones
adecuadamente; ningún líder vive aislado del mundo. Si un líder no sabe
expresar su empatía es como si careciera de ella. Y la motivación del líder será
inútil si no logra comunicar su pasión a la organización. La capacidad social
les permite sacar partido de su inteligencia emocional.
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